Так либо по другому я руковожу людьми не так издавна – около 15 лет. За этот период времени я пробовал быть авторитарным и демократичным, занимался микроменеджментом и управлением по целям, использовал HR-практики, принятые в компании, и бастовал против их.
Я достаточно много экспериментировал с мотивацией, постановкой задач и организационными структурами.
И, наверняка, мог бы написать отдельную колонку по каждому перечисленному выше пт.Но сейчас я бы не желал гласить о выборе какого-то отдельного из перечисленных характеристик, а в целом поведать о таковой очень сложный ситуации – вы заходите в комнату, там стоит 5 (10, 100) человек, готовых сворачивать горы, и сейчас ваш ход.
Об этом я договариваюсь с собой с самого начала. Так как, если это утверждение ошибочно, то какого черта мы вообщем делаем? Если со мной не самые наилучшие люди, то почему они со мной?
По сути, это не так просто. Мне всегда кажется, что я всё знаю лучше других, у меня всегда есть мировоззрение, я неплох в переговорах и с большой толикой вероятности я в состоянии сделать так, чтоб было принято конкретно моё решение.
Но смысл ведь в том, чтоб избрать более умное решение, а не моё. На практике это значит, что я должен убрать со стола личное и вести дискуссию исходя из убеждений позиции, а не человека. Я просто генеральный директор, который отыскивает наилучшее решение из вероятных, и это решение, вероятнее всего, принесет кто-то из числа тех, кто в комнате.
Я очень пристально слушаю (не как обычно), глубоко вникаю в сущность, докапываюсь вопросами до самых тривиальных вещей и т.д.. Так как я не самый умный человек в комнате.
Дело в том, что у ребят в комнате есть две вещи, в каких все они с большой толикой вероятности расползаются. 1-ая, это то, как они лицезреют будущее вашей компании, то, к чему вы стремитесь. И 2-ая – их собственная причина быть с вами в одной комнате.
Меня это всегда выводит из равновесия. Мне кажется, я столько усилий трачу на то, чтоб поведать о видении, нашей стратегии, принципах, стараюсь много гласить о ценностях – и всё равно. Очень нередко я спрашиваю «что такое "Свалка"?» у трёх служащих и получаю три различных ответа.
Я даже кое-где читал о том, что схожее применяли в нацистских лагерях для угнетения воли заключенных. Охотно верю, что это работало.Нужно ли писать о том, как взбадривает победа? Один раз вкусив и отпраздновав общий фуррор, я сделаю что угодно, только бы это повторить. Денежный фуррор, жажду славы, возможность воплотить свои желания либо «отработать карму» – что угодно.
При всем этом принципиально самому задать градус дискуссии. Я обычно первым открыто говорю о собственных целях и о том, как я собираюсь их реализовывать в проекте. После чего бывает принципиально поддержать последующих высказывающихся и посодействовать им гласить открыто.
После чего мы совместно находим то общее, что есть в наших индивидуальных рвениях, и объединяемся не вокруг друг дружку, а вокруг этой общей цели. И она никогда ещё не совпадала с моей личной. Вообщем в процессе такового диалога обычно выясняется, что то, чего желаю я, совсем не тревожит других.
Я верю в силу суммы умов. Допускаю, что и один человек может привести компанию к успеху, если это Стив Джобс, к примеру, но я точно не Стив Джобс. Для меня это значит, а именно, что обычная вертикально направленная структура мне не подходит. Я желаю как можно больше голов и голосов.
В компании мы старательно избавляемся от назначенных управляющих, должностных инструкций, планирования и управления по целям. Задачка сводится к тому, чтоб обеспечить нормы и гигиену общения и дать возможность команде организовываться без помощи других в любые, подходящие данному моменту организационные структуры, отделы и подразделения.
Заместо назначенных менеджеров команда сама выбирает тех, кто будет отвечать за итог по фронтам, и сама в комфортной форме фиксирует договоренности меж людьми и нормирует рабочие процессы. Это подменяет нам аннотации. Заместо установки KPI – общие собрания, открытое декларирование того, чем человек планирует заниматься, и оборотная связь от всех. Так много оборотной связи, как это вообщем может быть.
Это принципный момент. Мы желаем, чтоб все на «Свалке» знали, сколько получает тот либо другой человек без исключений. Это неописуемо поднимает осознанность, делает людей более открытыми, убирает возможность манипулировать этим и влечёт кучу других положительных эффектов.
Не считая того, это очень крутой маркер для принятия кадровых решений, и он очень упрощает планирование нашего развития. Знаю, что это не принято и даже нелегально, но я готов заплатить штраф, если придётся. Открытые заработной платы делают наш коллектив более здоровым, и я ощущаю серьёзную поддержку от людей в этом вопросе. Думаю, что они ощущают в этом больше справедливости.
Мы обожаем конфликты. Они нас заводят, развивают, принуждают мыслить, рождают внезапные решения и т.д.. Если в конфликте обе стороны дерутся за самый умный, резвый и легкий метод продвинуть компанию, а не воплотить индивидуальные амбиции, то это не неувязка, а подарок.
Пусть представления и люди сталкиваются как можно почаще, пусть будет много оборотной связи, пусть будут области для развития и вскрытые трудности. Я ценю, что каждый может подойти и поспорить со мной о моём не самом умном решении. Для меня принципиально, что другие готовы так интенсивно участвовать в моём развитии.
Чем больше решений будет принято без моего роли, тем круче. Чем ранее мы примем решение, тем резвее начнем действовать. Мы должны много ошибаться, чтоб быть умнее и посильнее. Каждый человек из моей команды имеет право принять хоть какое решение.
Каждому сотруднику при приёме на работу я пообещал право на ошибку. И продолжаю повсевременно вдохновлять их принимать как можно больше различных решений, в том числе касающихся всей команды. Время от времени это просит суровых усилий, и иногда я просто категорически отказываюсь решать что-то. Если я не знаю, я должен это выяснить. Нет ничего более утомляющего даже для очень сильного человека, чем бесцельная деятельность с непонятным прицелом. Не думаю, что кто-то из коллег меня в этом переплюнет.
Если я пообещал, это означает, что я это сделаю. Без вариантов и отговорок. Хоть какой человек из моей команды знает, что мне можно веровать на слово, и уважает это. Обычно это всегда становится обоюдным.
Если я собрал в одной комнате профессиональных, умных, сильных, активных и принципиальных людей, я должен отыскать им наружного «врага», по другому война безизбежно начнется снутри.
Я должен знать, куда идти. В конце концов, у меня тоже был вагон достаточно паршивых мыслях.
Ещё ужаснее – неизменные маневры без заслуги каких-либо понятных результатов. Это страшенно подавляет.В качестве решения я принял последующее – мы просто садимся и честно рассказываем друг дружке, что мы связываем с работой.
Эти люди в комнате больше не коллеги и не друзья, это ребята, с которыми ты через почти все прошёл, поломал огромных и принципиальных дядек, заработал средства, стал известен, растерял всё, починил, бранился, мирился, отчаивался, бесился, обожал, скучал, уставал.
Это потрясающее чувство общности, чувство плеча, чувство, что ты не один – ощущение себя в лучшей команде на свете.
Источник